Система кадровой работы, ее содержание, формы и методы

Элементы системы работы с кадрами. Первый ее элемент - формирование штатной структуры кадровой системы, ее фор¬мальной составляющей. Структура кадровой системы определена структурой управ¬ления и выражается в системе должностей, в системе управлен¬ческих профессий и штатном расписании. Основным блоком системы работы с хозяйственными кад¬рами является подбор кадров. В состав этого блока входят: на¬бор, выдвижение, ротация, резерв, расстановка, уход. Важней¬шее звено подбора кадров - формирование управленческого коллектива. Еще одна важная проблема - оценка кадров. Она пронизы¬вает всю систему работы с кадрами - подбор, учебу, мотива¬цию деятельности. Кадровая система, как и управление, экономикой в целом, - динамичная, развивающаяся область. Нетрудно заметить, что в управлении кадрами в общем, виде выделяются те же блоки, что и в управлении всеми человеческими ресурсами. Говоря о сис¬теме работы с кадрами, необходимо учитывать государственную систему в государственном секторе и систему негосударствен¬ных организаций (акционерных, частных, общественных). Государственная система работы с кадрами юридически регламентирована. В негосударственных организациях порой вообще нет оформившихся систем работы с кадрами, господ¬ствуют эмпиризм и случайности. В некоторых негосударствен¬ных системах применяют то, что рекомендовано в государст¬венных. И хотя организация частная, порядки в ней те же, что и в государственной. Конечно, это лучше, чем эмпиризм, од¬нако стандарты государственного управления зачастую не учи¬тывают специфики негосударственных организаций и не реали¬зуют всех преимуществ негосударственных структур. Подбор кадров - это, прежде всего изучение кандидатов и выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность. Среди назначений отметим три наиболее характерные раз¬новидности; набор, выдвижение, ротация. Набор - это назначение, связанное с вовлечением в сферу управления работников, ранее в ней не работавших. Выделение набора позволяет обратить внимание на ряд важных моментов. Например, именно здесь наиболее полно реализуются демокра¬тические основы управления: при наборе нет ограничений ни по полу, ни по национальности, ни по расовым признакам. С другой стороны, набор предполагает, что работник до перехода в сферу управления обязательно уже где-то работал. Сейчас ак¬тивно обсуждается вопрос о том, чтобы при наборе большее внимание уделялось наличию у работника не просто образова¬ния, но и специальной подготовки. Именно при наборе проис¬ходит оценка общей пригодности кандидата к деятельности в системе управления. Выдвижение - назначение работника, уже работающего в системе управления, на новый, более высокий пост. Исключи¬тельно важное значение имеет назначение на руководящие по¬сты, переход работника из категории специалистов в категорию руководителей. В последние годы много говорят о необходимо¬сти специальной подготовки в школах (институтах) управления, чтобы стать руководителем. Ротация - это назначение, при котором либо название должности остается прежним, а меняется место работы, либо изменяется и должность, но уровень поста остается тем же. Это перемещение по горизонтали в отличие от выдвижения, где оно происходит по вертикали. Функционирование системы управления в силу различных причин требует постоянных перемещений хозяйственных кад¬ров: с предприятия на предприятие, из одного района страны в другой. Это очень важная область подбора кадров, требующая специального анализа. Выдвижение и ротация - это перемещения работников внутри системы управления. Подготовкой к выдвижению и ротации слу¬жит предварительное пребывание работника в резерве. Резерв - еще один участок подбора кадров. Конечно, ино¬гда приходится привлекать работников со стороны, которые не находились в резерве данной организации. Но все же именно резерв должен стать основным питомником для выдвижений и ротаций. У работника, занявшего новую должность, обязанности оп¬ределены только в общем, виде. В процессе управления их при¬ходится уточнять. Одно из таких уточнений - распределение заданий и работ между сотрудниками. Эту область в теории управления называют научной организацией управленческого тру¬да. Но есть и распределение работников по участкам. И хотя должность работника не меняется, но имеет место своего рода продолжение подбора кадров. Этот процесс называется расста¬новкой. Работник не только приходит в систему управления, но и уходит из нее. Он не только занимает, но и оставляет долж¬ность, поэтому уход - обязательный компонент подбора кад¬ров, даже если он связан вообще с выходом из системы управ¬ления. В любом случае он создает вакансию, т. е. является за¬вершением данного цикла подбора кадров и началом нового. Набор, выдвижение, ротация, уход, резерв - все это объек¬ты подбора кадров. Но его кто-то должен осуществлять. Так по¬является еще одно понятие - субъект подбора кадров. Это служба кадров организации. Она выделяется в составе общей службы, ответственной за все человеческие ресурсы. Именно с анализа субъекта и следует начинать анализ проблем подбора, поскольку от него зависит, как и каким образом будут происхо¬дить выдвижения, ротация и уход. Подбор, как и другие звенья системы работы с кадрами, требует планомерного подхода. Планирование - заключитель¬ный блок проблемы подбора кадров. В системе планирования должны реализовываться все принципы, которым подчинен процесс в целом и все его компоненты. Таким образом, подбор кадров - это организованные субъ¬ектом управления плановый набор, выдвижение, ротация, рас¬становка и уход хозяйственных кадров. Принципы подбора. Прежде всего, кадры подбирают на базе общих требований к работникам управления, далее - на основе требований к конкретным постам, должностям. • В подборе нужно учитывать принцип ситуации, т. е. необ¬ходимо учитывать не только общее соответствие должности и кандидата, но и конкретную ситуацию. • Большое значение имеет принцип сочетания при подборе кадров работников из своей организации и со стороны. «Свои» знают организацию, организация знает их. Такие кадры можно планомерно готовить к выдвижению, зачисляя их в резерв. Но «свои» не просто знают, например, свой завод. Они привыкли к нему, в том числе и к его недостаткам. «Чужие» трудно вписываются в коллектив, особенно в систему неформальных свя¬зей. Но они приносят свежий взгляд, новый опыт, новые идеи. Поэтому только сочетание тех и других определяет успех в под¬боре кадров. Если надо круто изменить ситуацию на том или ином участке, или если там возникли новые, ранее неизвестные проблемы, или просто затянулся межличностный конфликт, то без внешних кадров не обойтись. И все же основа подбора - свои, воспитанные во время пребывания в резерве работники. • В процессе подбора кадров важное значение имеет про¬веренный опытом принцип сочетания «старых и молодых кадров». Первые - носители опыта, традиций, они обеспечивают преемственность и устойчивость руководства. Молодые, как правило, более активны, охотнее идут на эксперименты, в ряде случаев они лучше вооружены современными знаниями. Сочетание обеих групп работников обеспечивает необходимую эффективность управленческого коллектива. • Важное значение имеет принцип компенсации. Рекомендуется так подбирать кадры, чтобы отрицательные качества одного работника компенсировать соответствующими положительными качествами другого. В результате появится работоспособный коллектив. Еще один принцип подбора - принцип динамизма, сочетания стабильности и мобильности. Первое позволяет проводить долгосрочные мероприятия, эффект от которых наступает не сразу, но по своим масштабам он обычно очень весом. Ста¬бильность ориентирует работника на устойчивые, перспектив¬нее результаты. Она уменьшает потери, неизбежные при смене сложности. Но стабильность чревата опасностью привыкания к сложившейся ситуации, в ряде случаев рождает самоуспокоенность. Мо¬бильность - это планомерно организованное движение кадров, она включает и выдвижение, и ротацию. Например, когда перед Великой Отечественной войной возникла необходимость резко увеличить выпуск самолетов, в авиастроение были направлены специалисты из автомобильной промышленности, имевшие навыки организации конвейерного производства. Другой пример: когда в объединении ВАЗ было решено внедрить на предприятиях-филиалах разработанную, на ГОЛОВНОМ заводе комплексную систему организации производства, управления, материального стимулирования, то определенное перемещение кадров оказалось действенным средством распространения передового опыта. Только сочетание мобильности и стабильности обеспечивает нужный эффект в подборе хозяйственных кадров. При этом очень важно было бы установление оптимальных сроков пре¬бывания в той или иной должности, которые должны позво¬лить овладеть данным участком работы, выработать и реализо¬вать ряд крупных мероприятий, словом, показать себя. Отсут¬ствие гарантий на такого рода период работы ведет к неуве¬ренности работника, определяет его тяготение к краткосроч¬ным мерам, а иногда вообще порождает стремление жить и ра¬ботать по принципу «после меня - хоть потоп». С другой стороны, задержка сверх всякой меры на одном и том же посту ведет к «закисанию» данного работника, она атрофирует те его знания и навыки, которые оказались ненуж¬ными на данном посту. Когда работник остается длительное время на своей должности, то у его ближайших подчиненных исчезает надежда когда-нибудь получить этот пост, а это начи¬нает сдерживать всю нижестоящую цепочку перемещений. В организации может создаться обстановка застоя. Оценка работника - это оценка итогов его работы (рис. 1). О человеке судят по его делам, о хозяйственных кадрах - по результатам их работы. Но в силу особенностей деятельности кадров управления результаты эти выявить непросто. Поэтому в содержание оцен¬ки управленческих кадров включают еще два компонента: оценку труда данного работника и оценку личных качеств ра¬ботника. Прежде всего, следует получить информацию, именно ту, которая включена в содержание оценки. Поэтому надо знать, как выявить наличие тех или иных характеристик и в результа¬тах труда, и в труде, и в личности работников. Но это еще не все. Для оценки надо эти характеристики измерить, причем так, чтобы можно было сравнивать работников друг с другом. Третья группа проблем связана с процедурой оценки. Здесь также возникает много вопросов. Где и кто должен оценку производить? Как часто? Как оформлять результаты, какие ис¬пользовать технические средства? Таким образом, система оценки хозяйственных кадров включает три группы проблем: • содержание оценки (оценка результатов труда, самого труда и работника); • методы оценки (как выявить оцениваемые признаки и их измерить); • процедура оценки. Для успешного управления человеческими ресурсами прин¬ципиально важны не только внимание ко всем человеческим ресурсам организации и не только забота о кадрах управления как части этих ресурсов, важное значение для результатов име¬ет ведущее звено кадров управления - руководитель. Комплексная оценка управленческого персонала Содержание оценки Оценка личных качеств Оценка труда Оценка результатов труда Оценка сложности труда, содержание работы Измерение и оценка затрат труда по времени Непосредственные результаты Объекты Методы оценки Методы выявления показателей Методы измерения показателей Программы сбора данных Натуральные и стоимостные измерители Сбор данных: изучение документов, беседы и опросы, наблюдения Обработка и оформление (по произвольной и заданной формам) Процедура оценки Рис. 1. Комплексная оценка управленческого персонала (Бизюкова И.В. Подбор и оценка кадров управления. – М., 1996.)