Проблемы управления персоналом, влияющие на реализацию стратегии гостиницы «Центральная»

В настоящее время деятельность гостиницы «Центральная» сконцентрирована на следующих основных стратегических направлениях: - повышение статуса гостиницы; - концентрация на современных инновационных технологиях; - увеличение числа принимаемых туристов; - рост доходов; - развитие материально-технической базы. Безусловно, одним из важнейших условий достижения поставленных целей является формирование сильной корпоративной культуры и здорового корпоративного климата в коллективе. Однако, после изучения всех необходимых материалов, нельзя сказать, что корпоративная культура данной гостиницы является «сильной» по следующим причинам: 1. Не существует четко налаженной периодической отчетности о положении дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие и напряженность последних; 2. Нет разработанного комплекса коллективных мероприятий, которые способствовали бы налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата в коллективе; 3. Нет четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре (корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников и т.п.); 4. И последний наиболее важный момент – это отсутствие единого корпоративного стиля, по которому можно идентифицировать гостиницу «Центральная». Но корпоративная культура гостиницы «Центральная» не может быть определена как «слабая» по следующим основаниям: - Существует четко сформированная миссия, стратегия и базовые ценности, которые поддерживаются большинством сотрудников. Базовыми ценностями данной гостиницы являются: 1)Постоянное стремление к совершенству; 2) Мы дорожим своей репутацией, следуя таким нравственным принципам, как профессионализм, порядочность, честность, ответственность, надежность, дисциплинированность, пунктуальность; 3) Мы понимаем успех как способность ставить перед собой реальные цели и достигать их; 4) Мы стремимся к лидерству в качестве оказания услуг, в применении новых технологий. - Выработана оптимальная организационная структура гостиницы; - Для гостиницы «Центральная» присуща информационная «открытость» и финансовая «прозрачность». Планирование трудовых ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Процесс планирования включает в себя три этапа: 1. Оценка наличных ресурсов. 2. Оценка будущих потребностей. 3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей. Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. Ответственные за набор персонала - это специалисты из аппарата отдела кадров. Они занимаются поиском подходящих кандидатов среди сотрудников самой гостиницы; они наводят справки у служащих или коллег в своей отрасли; они помещают рекламные объявления в газетах или привлекают государственные или частные агентства по трудоустройству. В наибольшей степени руководство гостиницы «Центральная» предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к гостинице. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Из общего числа претендентов отбираются несколько наиболее подходящих. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Основой для отбора сотрудника может быть анкета стандартной формы, заполнение которой требуется от всех претендентов, или представляемая претендентом сводная справка (резюме) о его образовании, опыте работы и личных данных. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки. Собеседование с каждым кандидатом позволяет уточнить сведения о его квалификации и восполнить какие-либо недостающие данные о нем. Другая задача собеседования заключается в том, чтобы получить представление о личности кандидата. Сотрудник гостиницы, ответственный за проведение собеседования, должен позаботиться о создании удобной, неформальной обстановки для встречи с кандидатом, уделить ему достаточно времени и заранее составить вопросы на основании представленных им данных. Одним из наиболее распространенных компонентов процесса найма является тестирование. Тесты используют для выявления способностей, сообразительности, интеллекта, интересов, а иногда даже и физического состояния и личностных свойств. При приеме на работу в гостиницу «Центральная» используют два основных метода: квалификационное и психологическое тестирование. Наиболее широко применяются квалификационные тесты, позволяющие оценить компетентность и особые способности, необходимые для выполнения конкретной работы. Психологическое тестирование, как правило, проводится в форме письменных ответов на заранее составленные анкеты. Такие тесты помогают оценить общий интеллектуальный уровень, отношение к работе, интересы, способность к управленческой деятельности и личные качества. Сегодня руководство гостиницы «Центральная» использует для отбора кандидатов на повышение центры оценки. В центрах оценки оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего. В течение трех часов он должен принимать решения — как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д. Другим методом является имитация собрания. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки личностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью. Центры оценки являются отличным средством прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Гостиница «Центральная» имеет постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство также проводит программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей гостиницы достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает на предприятие. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы. Руководство гостиницы выделяет значительные средства на обучение и переобучение рабочих, поскольку высокая квалификация рабочего непосредственно сказывается на прибыли отеля. Обучение может происходить на рабочем месте, где опытный рабочий помогает новичку освоить трудовые операции, или в учебной аудитории, где специалист читает лекции группе сотрудников. Методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах отеля может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других гостиницах или учебных заведениях. В гостинице «Центральная» применяются следующие методы обучения: 1. на рабочем месте: а) Копирование - работник прикрепляется к специа¬листу, учится, копируя действия этого человека. б) Наставничество - занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы. в) Делегирование – передача сотрудникам четко очер¬ченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выпол¬нения работы. г) Метод усложняющих заданий – специальная прог¬рамма рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повы¬шения сложности. Заключительная ступень – са¬мостоятельное выполнение задания. д) Ротация - работник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта. Обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев. е) Использование учебных методик, инструкций (на¬пример: как работать с конкретной машиной и т.п.). 2. обучение вне рабочего места: а) Деловые игры – коллективная игра (обычно с ком¬пьютером), включающая разбор учебного примера, в ходе которого участники игры получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают послед¬ствия принятых решений. б) Учебные ситуации – реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. При этом устраняются жесткие рамки времени, ко¬торые сковывают мысль в производственной обста¬новке. в) Моделирование – воспроизведение реальных усло¬вий работы (например, использование тренажеров, макетов и др.). г) Тренинг сензитивности – участие в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улуч¬шения умений взаимодействовать с другими. Про¬водится в присутствии психолога. д) Ролевые игры (моделирование ролевого поведения) - работник ставит себя на чье-то месте с целью получения практического опыта (обычно в межличностном общении) и получает подтверждение правильности своего поведения. Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки (см. таб.2). И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника. Руководство гостиницы «Центральная» придает большее значение наличию у сотрудников мотивации. И это обоснованно, поскольку сравнительно высокий уровень мотивации в конечном итоге приводит к лучшим результатам в работе. Для проведения анализа системы мотивации на данном предприятии были использованы методы наблюдения и тестирования работников. Рассмотрим данные, полученные в результате наблюдения: Мотивация работников через организацию работ Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересо¬ванность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей - в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы. Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работ¬ников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы: 1. разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы; 2. законченность выполняемых работником задач; 3. значимость, важность, ответственность заданий; 4. самостоятельность, предоставляемая исполнителю; 5. обратная связь. Уровень разнообразия навыков у работников сильно варьируется. У сотрудников отделов, связанных с документацией, финансами (бухгалтерия), отношениями с поставщиками и заказчиками набор знаний и применяемых навыков очень обширен. У работников же хозяйственной, инженерно – технической службы, службы бронирования, сервиса и т.п. процесс работы состоит из повторений однотипных движений. Это делает работу однообразной, что сильно уменьшает интерес к ней. В гостинице деятельность одного сотрудника дополняет деятельность другого сотрудника, они как бы являются звеньями одной цепи. Даже в экономическом отделе и бухгалтерии за одну более менее законченную работу (расчет заработной платы и др.) отвечают несколько человек, выполняя лишь отдельные операции. Можно считать, что рабочие выполняют от начала до конца отдельные значимые элементы работы. Такая организация работы повышает степень ответ¬ственности, придает осмысленность и значимость выполняемой работе. Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Если работники могут сами решать, что они будут делать и как, то они ощущают большую ответственность за результаты, как хорошие, так и плохие. Гостиница является четко отрегулированным механизмом, где четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. Эффективная обратная связь дает работникам знание результатов сво¬ей работы. Если работа организована так, что люди обеспечены инфор¬мацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понима¬ние того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно - это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Если работа выполняется успешно - это само по себе является дополнительным стиму¬лом, повышающим уровень мотивации исполнителя. Обратная связь эффективна, так как работники сразу или через некоторое время видят результаты своей работы: сотрудники контактных служб видят результаты своей работы сразу, в процессе общения с гостями, а сотрудники неконтактных служб узнают об удовлетворенности или неудовлетворенности клиентов из книги отзывов, к которой они имеют свободный доступ. Это, несомненно, повышает мотивацию к труду. Система материального стимулирования Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников. Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда. В гостинице «Центральная» широко распространено премирование работников, которое осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором. В нем предусмотрены следующие показатели и порядок премирования работников. 1. Показатели премирования работников гостиницы «Центральная»: 1.1. Надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работ¬ника должностной инструкцией. 1.2. Соблюдение трудовой дисциплины. 1.3. Соблюдение требований к внешнему виду и правил санитарии и гигиены. 1.4.Соблюдение требований техники безопасности и противопожар¬ной безопасности. 1.5. Бережное отношение к имуществу Предприятия. 1.6. Качественное обслуживание клиентов Предприятия. 1.7. Коммуникабельность. 1.8. Инициативность. 1.9. Повышение квалификации. 1.10. Способность к принятию оптимальных решений в пределах своей компетенции. 2. Порядок премирования работников гостиницы «Центральная»: 2.1. Руководители структурных подразделений, отделов и цехов ежедневно ведут учет выполнения подчиненными им работниками возложенных на них обязанностей и показателей для их премирования. 2.2. За невыполнение или ненадлежащее выполнение одного или нескольких показателей премирования работники гостиницы по решению Генерального директора могут быть лишены премии полностью или частично. Предложения о премировании и депремировании работников руководи¬тели служб передают начальнику отдела кадров не позднее 30 числа каждого месяца. 2.3. Начисление премии работникам предприятия производится на основании приказа Генерального директора гостиницы «Центральная». Анализируя приведенные выше показатели и порядок премирования персонала можно заключить следующее: • велик фактор субъективной оценки, • работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять свои обязанности, • размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе. Такая система не может увеличивать мотивацию работника. Она, к сожалению, сохранилась в практике работы гостиницы со времен нерыночной экономики, когда платили премию за то, что работник приходил на работу и выполнял свои должностные обязанности. Руководству гостиницы желательно пересмотреть принцип формирования премии. Моральное стимулирование работников Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу. В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования, но, к сожалению, в рассматриваемой организации никаких приемов морального стимулирования не применяется. С помощью тестирования были получены следующие данные: • Средний возраст сотрудников на предприятии 35 лет (таб.3, рис.4); • Средний стаж работы на данном предприятии 5 лет (рис. 5); • Размер заработной платы устраивает 34%, не устраивает 58%, остальные затруднились ответить; • Сам процесс выполняемой работы оценили по пятибалльной шкале на 4 и 5 соответственно 58% и 29%, что составляет абсолютное большинство; • Перспективы профессионального и служебного роста видят 58%, не видят 30%. 7% опрашиваемых сотрудников не интересуются перспективами роста. Это объясняется средним возрастом сотрудников; • Взаимоотношения с непосредственным руководителем вполне удовлетворяют 67%.Скорее удовлетворяют, чем нет 25%, не смогли ответить 8% опрашиваемых; • Важность и ответственность выполняемой работы удовлетворяет 50%, скорее удовлетворяют, чем нет 33%, не смогли ответить 17% опрашиваемых; • Условия труда оценили на 1 балл 13%, на 2 балла 12%, на 3 балла 25%, на 4 балла 21%, на 5 - 29%. Практически все работники контактных служб недовольны условиями труда. Тест показал другой результат из-за преимущества среди опрашиваемых работников умственного труда, кто трудится в отдельных кабинетах; • Надежной и дающей уверенность в завтрашнем дне работу считают 33% - вполне; 25% считают ее скорее надежной, чем нет. Совершенно не удовлетворяет надежность работы17%, не смогли определиться 25%; • Свою работу считают уважаемой широким кругом людей 42% и 21% тоже в этом почти уверены. 4% скорее не удовлетворяет возможность выполнять уважаемую работу, и 33% не смогли сказать; • О том, насколько эффективна работа в целом, мнения разошлись: 2, 3 и 4 балла поставили одинаковое количество человек - по 25%. Остальные 25% поделили мнения «вполне удовлетворяет эффективность» и «совершенно не удовлетворяет»; • Абсолютное большинство людей удовлетворяют взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе - 79%. 21% считают, что взаимоотношения скорее удовлетворяют, чем нет; • 28% участников опроса вполне удовлетворяет возможность проявления самостоятельности и инициативы в работе, 23% оценили ее на 4 балла из 5. 35% затруднились ответить, и 14% считают, что возможности проявления самостоятельности скорее не хватает; • Режим работы удовлетворяет 71% рабочих вполне, 17% тоже скорее удовлетворяет, чем нет, 4% не определились, и 8% предпочли бы другой режим; • Соответствие работы способностям сотрудника: 46% - 5 баллов, 33% - 4 балла и 21% - 3 балла; • Работу как средство достижения успеха в жизни воспринимают 33%. Еще 29% тоже близки к этому.17% не могут сказать, удовлетворяет ли их работа как средство достижения успеха в жизни или нет, а 21% опрашиваемых совершенно не удовлетворяет. Кроме того, были указаны пожелания и предложения по перечисленным вопросам: • Улучшить условия труда; • Выделить еще один кабинет для бухгалтерии; • Повысить заработную плату; • Обновить средства труда; • Изменить отношение всех работников к работе на добросовестное, стремиться к самосовершенствованию; • Сбалансировать соотношение загруженности людей и их заработной платы; • Пересмотреть тарифные ставки; • Рассмотреть вопрос о бесплатном питании; • Оплачивать медицинское страхование. Как видно из опроса, пожелания касаются усиления материального стимулирования, улучшения условий труда. Также сотрудники заинтересованы в развитии и процветании предприятия, понимая его значение для жизни общества.