Рекомендации по усовершенствованию системы мотивации персонала гостиницы «Центральная»

Проанализируем удовлетворенность трудом персонала исследуемой организации и составим рекомендации по ее повышению на основе рассматриваемых показателей: 1. Размер заработной платы. Так как вполне удовлетворены заработной платой всего 34% рабочих, а большая часть опрашиваемых - 58% - неудовлетворены ей, следует тщательно проверить соответствие загруженности работников с тарифными ставками, сравнить уровень заработных плат данного предприятия и других предприятий этой же отрасли. Следует повысить материальное стимулирование работников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам, то следует наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя. Необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно: • премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее. • сведение к минимуму субъективизма можно добиться только за счет внедрения организационно-технических методов, таких как постановка учета показателей на ЭВМ; • необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем. 2. Сам процесс выполняемой работы. По этому показателю ситуация намного лучше. 87% опрашиваемых работа вполне удовлетворяет или скорее удовлетворяет, чем нет. Это обусловлено тем, что люди сознательно выбирали специальность, и процесс работы их должен удовлетворять. Однако есть несколько процентов опрашиваемых, которых процесс работы скорее не удовлетворяет. Это, скорее всего, обслуживающий персонал хозяйственной службы. Там действительно тяжелая и монотонная работа, требующая большой физической нагрузки и довольно несовершенна. В виду этого следует максимально оптимизировать процесс работы, закупить и ввести в использование современное оборудование. 3. Перспективы профессионального и служебного роста. Опрос показал, что 30% не видят перспектив роста. Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегиро¬вать работнику больше ответственности за выполнение определен¬ной работы. 4. Взаимоотношения с непосредственным руководителем. 67% ответили, что их удовлетворяет этот фактор. Если вспомнить, что средний стаж работы опрашиваемых на данном предприятии работников равен 5 годам, то можно предположить что взаимоотношения в любом случае уже наладились. При смене кадров или расширении предприятия этот показатель может измениться. 5. Важность и ответственность выполняемой работы. 83% опрошенных работников удовлетворяет этот показатель. Действительно, ответственность у всех довольно высокая, «промах» даже одного сотрудника может сказаться на статусе предприятия. 6. Условия труда. Как выяснилось, в данной гостинице этому показателю уделяется очень мало внимания. В подсобных помещениях плохо поддерживается нормальная температура, плохо проветривается, совершенно нет мест для отдыха рабочих. Во всем предприятии нет элементарного пункта питания. Обязательно надо навести в этом порядок, так как это один из важнейших факторов удовлетворенности работой. 7. Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне. 58% удовлетворены работой по этому показателю, но 17% - совершенно не удовлетворены. Это связано, с одной стороны, с возрастом предприятия, довольно стабильной загруженностью. С другой стороны - с нестабильностью российского рынка. 8. Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей. 63% людей удовлетворены этим показателем. Работа в данной гостинице считается престижной, так как это самая большая гостиница в городе, и именно здесь останавливаются важные гости и знаменитости. Поэтому здесь проблем нет. Работники понимают важность существования такого предприятия и они заинтересованы в его развитии. 9. То, насколько эффективно организована работа в целом. Низкая оценка этого показателя связана с тем, что предприятие довольно давно функционирует и технологии давно не обновлялись. Существует простор для увеличения эффективности работы. 10. Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе. 96% опрошенных ответили, что их удовлетворяет этот показатель – самая высокая оценка из всех пунктов анкеты. Однако это не означает, что можно забыть о данном показателе. В будущем в организации так же следует поддерживать хорошие взаимоотношения между работниками. Это можно реализовать с помощью организации совместных мероприятий: банкетов, собраний, экскурсий, и тому подобное. 11. Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе. 51% опрошенного персонала ответили, что их удовлетворяет данный показатель. А 49% что не удовлетворяет или они не могут определиться. Непосредственным руководителям работников следует выявить людей с низким уровнем удовлетворенности по данному показателю и по возможности предоставить больше инициативы в выполняемых ими обязанностях. 12. Режим работы. Высокая удовлетворенность этим показателем (88%) обусловлена тем, что график работы стандартный: 40-часовая рабочая неделя с 8-часовыми рабочими днями. Остальным 12%, видимо, было бы удобнее работать по гибкому графику. Но для большинства персонала это невозможно ввиду обязательного присутствия всех работников на рабочих местах во время процесса обслуживания гостей. 13. Соответствие работы вашим способностям. Опрос показал очень высокую удовлетворенность этим показателем, потому что в гостинице на ответственных должностях работают высококвалифицированные специалисты, а где больше требуется физическая нагрузка, там работают люди готовые к ней. Это обусловлено хорошо продуманной технологией набора персонала. 14. Работа как средство достижения успеха в жизни. 38% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем. Это связано не только с гостиницей, но и с невысоким уровнем жизни в России. Руководству гостиницы «Центральная» следует обратить большое внимание на следующие факторы при реорганизации трудовой мотивации персонала: 1. индивидуальные особенности работников; 2. социальные характеристики рабочей ситуации; 3. условия работы; 4. управленческая практика; 5. политика в отношении персонала. Индивидуальные особенности работников Возраст. Чем моложе работники, тем с большей готовностью они принимают изменения. Чем старше работники, тем больше они предпочитают повторяющиеся задания, поскольку уже приспособились к ним и знают, как выполнять их хорошо. Образование. Чем выше уровень образования работников, тем больше они ценят самостоятельные, трудные и перспективные задания. Уверенность в себе, потребность в росте. Чем выше уверенность работника в себе, тем больше он уверен в том, что сможет справиться с более сложными задачами. Чем выше у работников потребность в росте, тем скорее можно ожидать, что организация получит выгоды от реорганизации (расширения и обогащения) работ. Некоторые люди предпочитают повторяющиеся и монотонные задания. Это несамостоятельные люди с низкой потребностью в росте или имеющие возможность самореализоваться вне работы. Многие работники рассматривают работу только как источник средств, которые позволяют заниматься им более интересными делами вне работы. Игнорировать такие различия нельзя. Попытки перестроить работу каждого работника во всей организации для повышения мотивационного потенциала персонала могут привести к тому, что удовлетворенность и производительность части работников заметно снизится. Особенности трудовой этики. Работники, для которых труд являет¬ся основной сферой личностного самоопределения, характеризующи¬еся настроем на напряженную работу, на бережное отношение к ре¬сурсам организации, к рабочему времени, стремлением брать на себя большую ответственность, с большей готовностью принимают рас¬ширение и обогащение своих рабочих обязанностей и функций. Социальные характеристики рабочей ситуации Рабочая группа и тот мотивационный климат, который сложился в ней, оказывают значительное влияние на трудовую мотивацию ее членов. Поскольку большинство людей стремятся к тому, чтобы иметь хорошие дружеские отношения с товарищами по работе, то они стараются вести себя в соответствии с нормами и ценностями, принятыми в их рабочей группе. Если группа противопоставляет себя руководству и администрации, придерживаясь установки «мы-они», и рассматривает высокопроизводительных работников как рвачей, то работники, скорее всего, не будут склонны работать с полной отдачей сил. Непосредственный руководитель оказывает большое влияние на трудовую мотивацию работников как своим примером, так и поощрениями и наказаниями. Уровень трудовой мотивации подчиненных зависит от того, поощряют ли руководители добросовестное отношение к работе, настрой на работу с высокой самоотдачей или они игнорируют такое отношение к делу. Организационная культура. Нормы, ценности и убеждения, разделяемые членами организации, могут как повышать, так и понижать уровень трудовой мотивации персонала. Культура, которая подчеркивает уважение к работникам, вовлекает их в процесс принятия решений, предоставляет им самостоятельность при плани¬ровании и исполнении заданий, стимулирует более высокую самоотдачу работников, повышает заинтересованность в успешном решении рабочих задач, достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением. Условия работы. Говоря о влиянии условий работы на трудовую мотивацию, следует иметь в виду, что это не только санитарно-гигиенические условия, но также и организация рабочего места, обеспеченность необходимыми инструментами, оборудованием и оргтехникой. Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в безопасности и физическом и психологическом комфорте. Управленческая практика Сложившаяся в организации практика управления (система планиро¬вания, организации работ, контроля за исполнением, практика подготовки и принятия решений и др.) оказывают сильное влияние на мотивацию работников. Чем в большей степени сложившаяся в организации практика управления ориентирована на раскрытие потенциала людей, работающих в организации, на учет их интересов, тем выше уровень трудовой мотивации персонала, выше готовность вносить свой вклад в достижение организационных целей. Политика в отношении персонала Методы стимулирования работников, размер зарплаты и льготы для работников (отпуска, пенсии и т.п.), обучение и развитие работников, социальная защита и другие направления кадровой работы оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию персонала. Кадровая политика влияет на желание работника длительно работать в организации, повышая (или понижая) его приверженность своей орга¬низации. В качестве моральных стимулов могут быть применены: 1. Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные. 2. Трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки в другие гостиницы, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием. 3. Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «Отличникам». 4. Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов). 5. Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо – путем разработки и внедрения специальных программ