Структуризация функций управления. Их взаимосвязь с управленческой структурой.

Организация - пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства. Организация обладает следующими общими признаками: • определение ее характера кадрами и менеджером; • объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно; • сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте; • определенная, зависящая от процесса гибкость, что обеспечивает функционирование системы в изменяющихся условиях; • единство рабочих процессов и процессов управления, как результата разумного разделения труда. Важнейшая проблема организации — это выбор оптимальной организационной структуры (системы) управления. Успешное функционирование и развитие этой системы управления в существенной мере зависит от научной аргументиро¬ванности ее организационной структуры. Структура управления — это состав подразделений аппарата управления, формы их специализации и взаимосвязи, определяющие отношения их соподчиненности как по вертикали, так и по горизонтали. Основными элементами организационной структуры являются подразделения (звенья) управления, ступень управления и, наконец, связь между органами и работниками управления, наделенными определенными функциями. Связь обеспечивает взаимодействие элементов организационной структуры, ориентированное на достижение заданных целей. Таким образом, организационная структура отражает упорядоченную совокупность прочно связанных между собой элементов, обеспечивающих функционирование и разви¬тие организации как единого целого. Иначе говоря, организационную структуру управления можно определить как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой управление осуществляется путем выполнения соответствующих функций, ориентированных на достижение намеченных целей. При разработке структуры управления необходимо: • определить задачи организации (в соответствии с миссией и целями); • увязать эти задачи с системой функций, полномочий и ответственности по вертикали системе управления; • организационно оформить связи по горизонтали управления, что обеспечит координацию деятельности подразделений, решающих общие задачи по обеспечению оптимального соотношения централизации и децентрализации; • адаптировать содержание информации и каналов к моделям информационного обеспечения соответствующих подразделений организации; • приспособить содержание потоков информации и каналов их движения к потребностям, связанным с принятием решений. В особом внимании нуждается решение проблемы рационального соотношения централизации и децентрализации в иерархии управления. Суть решения в следующем: • централизация должна осуществляться в вопросах общей политики при децентрализации в решении оперативных вопросов. На высшем уровне принимаются решения стратегического порядка, а пол¬номочия по принятию всех остальных решений, равно как и ответственность за их качество, делегируются на низшие ступени управленческой иерархии; • решения, определяющие планомерное развитие подсистемы, принимаются тем органом, который несет ответственность за ее эффективное функционирование; • содержание и каналы информации должны соответствовать не традиционным взаимосвязям, а потребностям принятия эффективных решений. Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Различают связи: • линейные (административное подчинение); • функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения); • межфункциональные или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня). В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: ➢ В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящее руководство. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, то есть каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной. Преимуществами такой структуры можно назвать: • Простое построение; • Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности; • Жесткое руководство органами управления; • Оперативность и точность управленческих решений. Недостатки: • Затруднительные связи между инстанциями; • Концентрация власти в управляющей верхушке; • Сильная загрузка средних уровней управления. Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. ➢ Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. Основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Такую организационную структуру называют многолинейной. Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности. Преимущества: • Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников; • Возможность точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров); • Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса; • Сокращено количество звеньев согласования; • Уменьшение повторения работ; • Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней; • Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций. Недостатки: • Затруднено горизонтальное согласование; • Система с трудом реагирует на изменения; • Неоднозначное распределение ответственности; • Затруднённая коммуникация; • Длительная процедура принятия решений; • Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место; • В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. ➢ Линейно-функциональная структура – ступенчатая, иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - функциональная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном, эта структура соответствует линейной. Достоинства линейно - штабной структуры: • Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; • Некоторая разгрузка высших руководителей; • Возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; • При наделении функциональных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления. Недостатки линейно - штабной структуры: • недостаточно четкое распределение ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; • тенденции к чрезмерной централизации управления; ➢ Дивизиональная (филиальная структура). Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде. Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается иерархичность системы управления, то есть управленческая вертикаль. Преимущества дивизионной структуры: • Она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями; • Обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной; • Здесь существует более тесная связь производства с потребителями. Недостатки дивизионной структуры: • Большое количество отделов управленческой вертикали; • Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании; • Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.; • Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; ➢ Матричная структура может быть охарактеризована как организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб). Различают следующие разновидности матричной структуры: • Проектно-матричная. Она предполагает, что исполнители проекта находятся в прямом подчинении у руководителя, который может одновременно осуществлять, как линейные, так и функциональные уполномочия. • Функционально-матричная структура. Она предполагает, что исполнители находятся в двойном подчинении: с одной стороны, они подчиняются руководителю временной проектной группы, который осуществляет функциональные полномочия, а с другой – руководителю основного подразделения, который осуществляет линейные полномочия. При этом, компетенция этих начальников строго разграничена. • Матрично-штабная структура используется для руководства многофункциональными программами. В связи с огромной координирующей работой, в ней создается специальный штаб для анализа проектов, обеспечения линейных и функциональных руководителей нужной информацией. В результате между руководителями проектов и исполнителями возникает дополнительное звено, которое осуществляет вспомогательные функции и не имеет реальных прав. Преимущества матричной структуры: • Лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос; • Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; • Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников; • Относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; • Улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы; • Любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы; • Сокращается время реакции на нужды проекта или программы, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений. Недостатки матричных структур: • Трудное установление четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); • Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам; • Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; • Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ; • Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений. ➢ Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.