Функции общего управления.

Рассмотрим более подробно и общие функции менеджмента: • Экономическое прогнозирование и планирование. Экономическое прогнозирование – это предвидение хода экономического развития на предстоящий период для конкретной организации. Планирование - функция управления, определяющая цели деятельности, необходимые для этого средства, а также разрабатывающая методы, наиболее эффективные в конкретных условиях. Планирование включает в себя и составление прогнозов возможного направления будущего развития объекта в тесном взаимодействии с окружающей его средой. Также планирование – это разработка плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством. Планирование - процесс определения приоритетных направлений развития организации, а также программы действий по их достижению. План как система взаимосвязанных решений, направленных на достижение желаемого результата, предусматривает следующие составляющие: • Цели и задачи. На современном этапе экономического развития осуществляется стратегия рыночной экономики, высшая цель которой – неуклонный подъем материального и культурного уровня жизни народа, создание лучших условий для всестороннего развития личности на основе дальнейшего повышения эффективности всего общественного производства. • Пути и средства достижения. Для достижения поставленных целей выбираются методы взаимосвязанных действий. • Ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач. Цели и задачи, находящиеся в плане, должны увязываться с материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами. • Пропорции. Поддержка пропорциональности между отдельными элементами производства – важнейшее условие его эффективности. • Организация выполнения плана и контроль. Устанавливается связь плановой работы с конечной целью производства, удовлетворением потребностей общества. Результаты планирования часто оформляют в виде "бизнес-плана". Существует три основных типа планирования: • Стратегическое планирование (высший уровень) – это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет вести себя в своей рыночной нише. • Тактическое планирование (средний уровень) – это определение промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. В основе стратегического планирования лежат идеи, которые были рождены при стратегическом планировании. • Оперативное планирование (низший уровень) – это основа основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации. Также как существует несколько видов планирования, существуют и разновидности планов: • Стратегические (долгосрочные) планы составляются на период от 3 до 5 лет. Обычно в них содержится философия развития фирмы, а также наиболее общие цели, намеченные ее руководством. Сроки этих планов напрямую зависят от стабильности компании в экономической, политической и других сферах. Чем стабильнее ситуация, тем на более длительный срок формируются эти планы. • Среднесрочные планы составляются на период от одного года до трех лет. Содержат вполне конкретные цели и количественные характеристики. • Краткосрочные планы составляются на период в пределах одного года (квартала, месяца и т.д.). Эффективность планирования зависит от того, какими принципами руководствуются при составлении планов. Опытные менеджеры в своей деятельности обычно применяют все виды планирования. Умение сочетать их, заботясь не только об интересах фирмы и ее персонала, но и об интересах клиентов, деловых партнеров, общества в целом, напрямую связано с их профессионализмом. • Организация - формирование структуры объекта управления и обеспечение его всем необходимым для нормального функционирования - персоналом, исходными ресурсами, оборудованием, зданиями, денежными средствами. Организация как функция менеджмента включает: - организационное проектирование; - организацию процесса работы. Организационное проектирование – это деление организации на блоки, подсистемы, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации целей организации. Этот процесс предполагает установление полномочий различных должностей, определение должностных отношений конкретных лиц. Организация процесса работы включает в себя обеспечение нормального функционирования и взаимодействия различных подразделений организации при достижении запланированных целей. Организация работ – функция, которую должны осуществлять все руководители – независимо от ранга. Однако, хоть и смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. При этом задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать такую организационную структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет ей эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять и направлять усилия своих сотрудников. Структура не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее, ее окружение. Тем не менее, организация управления основывается на ряде основных принципов: • Принцип разделения труда. Все виды деятельности предприятия должны быть так определены и сгруппированы, чтобы максимально способствовать достижению поставленных задач. Важно, чтобы сгруппированные виды деятельности соответствовали способностям и побуждениям сотрудников, которые будут их выполнять. Для преодоления отрицательных последствий узкой специализации труда, необходимо расширение зоны труда, использование чередования работ и привлечения сотрудников к принятию касающихся их решений (стратегия участия). • Скалярный принцип. Относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно существовать лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективней процесс принятия решения и коммуникации. • Принцип диапазона управления. Для каждой управленческой должности существует предельное число сотрудников, которыми в состоянии эффективно руководить один человек. • Еще одной важной характеристикой организации управления является уровень централизации (децентрализации) полномочий (власти). Централизация – концентрация прав на принятие решения на высшем уровне управления организацией. Децентрализация – передача прав низшим уровням управления. Организационная структура является итогом процесса организационного проектирования и представляет собой формальные правила, разрабатываемые менеджерами для эффективного разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп. Структура характеризует устойчивые связи между элементами организации, позволяет определить сферы контроля управляющих и скоординировать все функции. Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств. Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделения, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления. Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах. Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перемены компаний, являются следующие факторы: - быстроразвивающаяся разработка новых видов продуктов под воздействием научно- технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции; - интенсивное внедрение наиболее передовых технологий; - систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники. Более подробно структуру управления организации и пути ее совершенствования, я рассмотрела в главе 1.3. и 1.4. • Мотивация и стимулирование. Мотивация – это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации. Это особый вид управленческой деятельности, имеющий целью активизировать людей, работающих в организации, и побуждающий их эффективно трудиться. Для этого осуществляется экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда, и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы продуктивной работы членов организации. К ним в первую очередь следует отнести: разнообразие работы по содержанию, и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществление самоконтроля и т.д. Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «индивидуальный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельных с ним мотивов. Теории мотивации основаны на определении потребностей человека и их структуры. Потребность – это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее побуждение к действию. К числу таких теорий относят теории Маслоу, Мак - Клелланда и Герцберга. По теории А. Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим он показывал, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и соответственно влияют на деятельность человека, прежде чем на мотивации начнут сказываться потребности более высших уровней. По теории А. Маслоу: 1. Потребности делятся на первичные (физиологические, безопасности и защищенности) и вторичные (социальные, уважение, самовыражение). 2. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность. 3. После того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается. рис.1. 5 основных потребностей по теории А.Маслоу. Теория Мак - Клелланда: 1. Три потребности, мотивирующие человека, - это потребность власти (желание воздействовать на других людей, потребность к проявлению своего влияния), успеха (удовлетворение не конкретного провозглашения успеха человека, а процессом поведения какой-либо работы до ее успешного завершения) и принадлежности (потребность в налаживании дружеских отношений, заинтересованность в успешной работе компании всех ее работников). 2. В настоящее время важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены. Теория Герцберга: 1. Он выделил 2 категории факторов потребностей: - гигиенические факторы (политика фирмы, условия работы, заработок, межличностные отношения и степень непосредственного контроля за работой); - факторы мотивации (успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможность творческого и делового роста – факторы удовлетворения). 2. Из каждой группы факторов Герцберг выделил положительные (влияют на удовлетворенность работы) и отрицательные проявления (влияют на неудовлетворенность работы). 3. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворению работой. 4. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека. 5. Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам понять сущность проблемы. В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджеру необходимо: - во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника; - во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации работников; - в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы был полностью мотивирован и работал с полной отдачей, он должен четко представлять себе, чего от него ждут. Стимулирование - процесс использования различных стимулов для мотивирования людей. Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или побуждения, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше того, что обусловлено трудовыми отношениями. По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда, возникающего в процессе выполнения работы. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами. Стимулирование имеет различные формы. Стимулы делятся на материальные и нематериальные. • Материальные стимулы, в свою очередь, делятся на денежные (заработная плата, доплаты, надбавки, ссуды и льготные кредиты) и не денежные, состоящие из социальных (медицинское обслуживание, страхование, путевки, питание, подарки и т.п.) и функциональных (улучшение организации труда, улучшение условий труда). • Нематериальные стимулы состоят из социально-психологических (общественное признание, похвала, поддержка и одобрение), творческих (повышение квалификации, стажировки и командировки) стимулов и стимулов свободного времени (гибкий график работы, дополнительный отпуск). • Контроль. Координация и регулирование. Контроль - количественная и качественная оценка и учет результатов работы. Контроль является элементом обратной связи, так как на основании его данных производится корректировка ранее принятых решений, планов, норм и нормативов. Контроль - это наблюдение за достижением организацией своих целей. Он необходим для обнаружения и решения возникающих проблем раньше, чем они станут опасными. Контроль связывает воедино все функции управления, так как позволяет менеджерам поддерживать приемлемое положение дел и корректировать неверные шаги путем перепланирования, реорганизации или переорганизации. Контроль основывается на обратных связях. Основные принципы контроля: 1) заблаговременность; 2) объек¬тивность (важно, чтобы контроль не зависел от личных симпатий и антипатий руководителя, а опирался на точные, объектив¬ные и научно обоснованные нормативы трудовой деятель¬ности); 3) контроль не должен быть тотальным, мелочным; 4) экономичность, разумность контроля, он должен «оправдывать себя»; 5) откры¬тость контроля (подчиненные должны знать, что, как и когда кон¬тролируют, о результатах контроля необходимо уведомлять подчи¬ненного); 6) контроль должен прилагаться к любому учас¬тку работы, а не только к необходимому; 7) контроль не дол¬жен рассматриваться как средство личного карательного отношения руководителя; 8) индивидуальный подход к под¬чиненным при осуществлении контроля. По содержанию контроль может быть: 1) производствен¬но-технологический контроль, протекания технологического процес¬са, качества и количества продукции; 2) маркетинговым; 3) контроль, следящий за выполнением годовых (квартальных) пла¬нов; 4) контроль прибыльности; 5) стратегический контроль (сопоставление стратегических установок фирмы с имеющимися рыночными возможностями). Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы. Рис. 2. Основные составляющие критерия для решения о контроле. Существует три разновидности контроля: предварительный, текущий и заключительный. • Предварительный контроль позволяет проверить готовность объекта (фирмы) к старту работы на начальном этапе. Перед ним проверяется состояние материальных и финансовых ресурсов, готовность к работе персонала. • Текущий контроль является основным видом контроля. Он проводится в процессе функционирования фирмы. При этом контролируются работа подчиненных и выполнение технологии производства. При текущем контроле фактическое ведение дел сравнивается со стандартами и нормативами. Стандарты (нормативы) – критерии, по которым можно оценивать результаты деятельности. Существует три вида нормативов: • Натуральные. К ним относятся нормы расхода материалов на единицу продукции. • Стоимостные. Они включают сметы предстоящих расходов. • Временные стандарты. Они определяют время, необходимое для осуществления той или иной задачи. Измерения являются самыми трудными и дорогостоящими элементами контроля. Затраты, связанные с измерениями, зачастую предопределяют, стоит ли вообще заниматься контролем. Ведь основная цель контроля состоит не только в том, чтобы установить, что же происходит на самом деле, а в том, чтобы снизить расходы на производство и увеличить прибыль. • Заключительный (итоговый) контроль с оценкой выполнения фирмой своих планов требует всестороннего анализа сильных и слабых сторон деятельности организации за истекший период с целью получения необходимой информации для последующих этапов планирования. Заключительный контроль осуществляется, когда работа уже закончена, при этом могут быть два типа контроля: внешний и внутренний (самоконтроль). Эффективное сочетание различных видов контроля с учетов параметров внешней и внутренней среды – залог успешного функционирования организации. Контроль оказывает сильное влияние на поведение людей. Неудачно спроектированная система контроля может сделать поведение работников ориентированным на нее, то есть люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей, что может вести к выдаче искаженной информации. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят. Координация и регулирование. Сущность этой функции заключается в обеспечении согласованности действий всех звеньев системы управления, сохранении, поддержания и совершенствования установленного режима работы производственного механизма. При помощи этой функции решаются задачи, связанные с разделением труда в аппарате управления и упорядочением системы производства в случае отклонения от заданных параметров. Цели координации и регулирования – установление взаимодействия в работе производственных подразделений, руководителей и специалистов, устранение помех и отклонений от заданного режима работы. Регулирование – вид деятельности по поддержанию режимов функционирования организации в сфере действия объективных закономерностей, тенденций и принципов. Она определяется задачей сохранять состояние упорядоченности, как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления. Эта как раз та функция, которая связывает систему управления с внешней средой. Координация является элементом функции регулирования, обеспечивающим достижение согласованности в работе всех звеньев системы путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Любой вид совместной деятельности людей подразумевает отношение между ними, то есть обмен той или иной информацией. Коммуникация - это процесс передачи той или иной информации между двумя и более людьми. Этот процесс следует назвать связующим. Именно он позволяет людям координировать свои усилия, действовать согласованно, достигая целей организации. Чем лучше организован процесс коммуникации, тем организация более устойчива, производительна и конкурентоспособна. Недооценка важности этого процесса некоторыми менеджерами обычно ведет не только к убыткам фирм и компаний, но и порой к полному прекращению их деятельности на рынке. В соответствии с выработанными целями коммуникации можно подразделить на несколько видов: -формальные, способствующие достижению целей организации и выполнению официальных распоряжений руководителей; -неформальные, способствующие удовлетворению потребности людей в общении. По направлению передачи информации коммуникации бывают: -вертикальные - между людьми, стоящими на различных уровнях управления; -горизонтальные - между людьми, находящимися на одном уровне управления. Вертикальные коммуникации, в свою очередь, можно разделить на: -нисходящие, когда информация передается от руководителя к подчиненному; -восходящие, когда информация передается от подчиненного к руководителю. Также коммуникации следует подразделять на: -внутренние - организационные и межличностные - когда обмен информацией происходит внутри отдельно взятой организации, не выходя за ее пределы; -внешние, когда информация осознанно направляется за пределы организации (реклама и т.д.). Для осуществления эффективной коммуникации необходимо наличие следующих элементов и процессов: -отправитель - сторона, посылающая обращение или информацию другой стороне; -кодирование - процесс предоставления информации в символической форме; -обращение - набор символов, передаваемых отправителем; -средства распространения информации - каналы коммуникации, по которым обращение передается от отправителя к получателю (телевидение, радио, электронные коммуникации и т.д.); -расшифровка - процесс, в ходе которого получатель придает значение символам, переданным отправителем; -получатель, получающий обращение, переданное другой стороной; -ответная реакция- набор откликов получателя, возникших в результате контакта с обращением; -обратная связь - часть ответной реакции, которую получатель доводит до сведения отправителя; -помехи - появление в процессе коммуникации незапланированных вмешательств внутренней или внешней среды или искажений. В результате, к получателю поступает обращение, отличное оттого, что посылал отправитель. Необходимая информация или сообщение передается по каналу передачи информации в устной, письменной или наглядной форме. Выбор формы зависит как от самой информации, так и от ее предназначения. Канал передачи информации может быть: -односторонним, когда информация передается только в одном направлении; -двусторонним, когда информация передается в обоих направлениях. В случаях, когда канал связывает более двух людей или организационных единиц, следует говорить о наличии коммуникационной сети. Основные принципы коммуникации: -важно не то, что говорит отправитель информации, а то, что понимает ее получатель; -ответственность за качество передаваемой информации всегда лежит на отправителе. В любой фирме должны быть обеспечены условия для эффективной коммуникации.