Инновационный потенциал предприятий, его роль в антикризисном управлении

На процесс формирования инновационной системы влияет
уровень инновационного потенциала предприятия, т. е. его воз-
можности в достижении поставленных целей. Реализация этих
целей выступает как один из способов получения высокой при-
были, увеличение конкурентных возможностей на рынке, реше-
ние проблемы выживания и конкретно кризисной проблемы.
Предприятие тем успешнее избегает кризисные ситуации, чем
больше инновационный потенциал предприятия.
Существуют управленческие и технические факторы, которые
определяют инновационный потенциал предприятия:
1) состояние системы управления;
2) уровень развития производства;
3) тип организационной структуры;
4) тенденции действующей политики;
5) понимание потребности в изменениях и готовность к ним
персонала.
На следующие группы можно подразделить факторы, которые
определяют уровень инновационного потенциала:
1) факторы инновационного процесса как непосредственно
самостоятельного объекта управления;
2) факторы внешней среды;
3) факторы внутренней среды.
Эта группа представляет собой набор собственных внутренних
возможностей как сложной системы, которая определяет ее ра-
звитие.
Постановка целей, разработка проектов и инновационных ре-
шений — такие элементы инновационного процесса здесь выде-
ляют в первую очередь.
Состав складывается из возможностей данного предприятия.
Эти возможности проявляются в широком спектре аспектов:
1) финансово-хозяйственное положение;
2) положение организационной структуры управления;
3) организационно-технический уровень коммуникацион-
ной системы;
4) величина материальных и инновационных ресурсов.
5) профессионализм и решительность управленческих ка-
дров.
Сильное влияние на развитие инновационного потенциала
оказывают факторы представленные ниже в таблице 4.
Таблица 4
Факторы, оказывающие влияние на разработку нововведений
Отличительные признаки инновационных предприятий:
1) необходима организация специальной группы, которая
могла бы отвечать за создание новых идей;
2) эта группа должна заниматься поиском источников информа-
ции;
3) стимулирование творческой активности персонала;
4) поощрение менеджерами инновационной активности служа-
щих;
5) строгая стратегия управлениями нововведениями.
Анализируя эти признаки, нужно отметить, что если первые
четыре признака характеризуют организационную политику фир-
мы, то пятый — необходимость существования инновационной
стратегии, создающей условия для разработки новых идей.
Инновационная стратегия тесно взаимодействует с принципами
предпринимательского управления.
Она требует от руководителя:
1) способность предвиденья;
2) мужество и реализм;
3) предпринимательский подход;
4) воображение;
5) инициативность.
Способность определения приоритетов — важнейшее условие
управления. На управляющих лежит ответственность за иннова-
Факторы, способствующие
разработке нововведений
Факторы, не способствующие разработке
нововведений
1. сохранение и расширение производ-
ственной базы;
2. сокращение затрат;
3. реализация нужд и предложений по-
требителя;
4. имидж корпорации;
5. повышение научно-технического по-
тенциала.
1. высокие затраты, связанные с разра-
боткой и внедрением нововведений;
2. длительные сроки между разработкой
нововведений выходом изделий на ры-
нок;
3. большая неуверенность в успехе;
4. непатентоспособность нововведений;
5. трудности в сохранении доли на рын-
ке;
6. отсутствие необходимых ресурсов
и квалифицированных кадров.
ционную стратегию. Связанная с этим задача руководства состо-
ит в следующем:
1) выявить управленческий потенциал;
2) периодически рассматривать потенциалы талантов их ра-
ботников;
3) четко устанавливать цели управленческой подготовки;
4) выделять соответствующие ресурсы.
Различают два типа инновационной стратегии:
1) адаптивная — характеризуется тем, что предприятие пользует-
ся нововведением как ответной реакцией на изменения, происхо-
дящие на рынке. Это делается с целью сохранения своих позиций
в рыночных условиях, иными словами с целью выживания. Эту
стратегию характеризует концепция усилий с помощью некото-
рых изменений и улучшений уже существующих продуктов, тех-
нологий, рынков, часто находящихся в русле сложившихся, тра-
диционных для данной организации способов достижения
успеха. Эта проблема чаще всего стоит перед предприятиями, за-
нимающими прочные места в определенной отрасли, но не смо-
гли отказаться от привычных подходов. Организации, придержи-
вающиеся адаптивной стратегии, могут продолжить свой
привычный путь, который в прошлом привел их к успеху только
в такой ситуации, если конкурентные условия остаются относи-
тельно стабильными. Но при этом подходе нет возможности пе-
реоценивать методы решения проблем, если условия резко меня-
ются. В этом заключаются опасность адаптивного подхода;
2) конкурентная — здесь нововведение используется как от-
правной пункт для достижения успеха. Нововведение являет-
ся средством достижения конкурентных преимуществ. Дан-
ная стратегия основана на творческом подходе и предполагает
обратную связь анализа инновационной среды предприятия.
Она складывается из факторов инновационного потенциала.
Для этой стратегии необходимы постоянные инновации и ус-
овершенствования предприятия с помощью постоянной
оценки в области способов анализа и решения проблем.
Ярчайшим примером такой стратегии является южнокорейский
конгломерат Samsung. Сейчас он состоит из 25 фирм, которые выпу-
скают широчайший ассортимент продукции: компьютеры, грузовые
автомобили, строительное оборудование, морские суда и т. д. На
рынке Samsung уже более пятидесяти лет, сначала он только копиро-
вал образцы и чужую продукцию, но теперь на его счету многочи-
сленные разработки в области электроники. Спецификой его страте-
гии являются интенсивные инвестиции в исследования, разработки,
развитие производства и подготовку квалифицированных кадров.
Ежегодно на эти цели расходуется у них 2,5 млрд долларов. Одним из
аспектов стратегии Samsung является перевод цехов сборки неслож-
ных изделий в страны с дешевой рабочей силой.
Ученые выделяют четыре уровня организационного опыта:
1) уровень внешнего окружения — конкуренты, потребители,
условия;
2) уровень действий предприятия — инновационная страте-
гия и методы управления;
3) уровень методов и процессов выявления, определения
и решения проблем ( уровень знаний, культура );
4) уровень организационного сознания, в который входят три
предыдущие.
Существуют организации, целью которых считается использо-
вание всех уровней организационного опыта. Такие организации
часто экспериментируют и анализируют неудачи и достижения, де-
лают выводы. Два важных аспекта творчества: личная гибкость —
способность менять свое поведение под влиянием реальности.
Менеджеры должны уметь отказываться от привычек, расши-
рять возможности своего поведения; желание принимать риск.
Главная задача здесь освободить менеджеров от страха проиграть.