Характеристики управления персоналом кризисного предприятия

Несомненно, что для любой организации и компании эффек-
тивное управление кадрами является одной из наиважнейших за-
дач. Это находит свое отражение и в антикризисном управлении.
Само понятие «управление персоналом» появилось сравни-
тельно недавно, и этому вопросу стали уделять пристальное вни-
мание.
Понятно, что тема антикризисного управления персоналом
была практически не затронута.
Настоящее время требует прочной, упорядоченной и четкой
системы управления кадрами, также стоит отметить тот факт, что
более приоритетным по сравнению с понятием «рабочей силы»
становится понятие «человеческий капитал». Это происходит
в силу повышения ценности и значимости таких характеристик
сотрудника, как интеллект, профессионализм, природные дело-
вые качества, т. е. сотрудники рассматриваются уже не просто как
рабочая сила, а как ценный капитал.
Для того чтобы охарактеризовать управление персоналом кри-
зисного предприятия, необходимо, прежде всего, определить со-
став управленческого аппарата.
Единого мнения по этому вопросу у исследователей нет: или
стоит относить сюда всех работников-управленцев, или в зависи-
мости от характера выполняемых ими функций.
Но чаще всего к управленческому персоналу относят тех ра-
ботников, которые на полной или частичной основе занимаются
управленческой деятельностью. Здесь можно выделить несколько
категорий сотрудников.
1. Высшее руководство (директор, президент), которое осу-
ществляет полное управление всеми системами предприятия во
все периоды и стадии ее развития.
2. Менеджеры среднего звена — сотрудники, занимающиеся
руководством различных подразделений и отделов.
3. Заместители — существуют заместители руководителя и ме-
неджеров. Заместитель руководителя, как правило, обладает теми
же полномочиями, что и руководитель.
Руководитель — это главная фигура в системе управления,
в том числе и антикризисном. Он несет на себе ответственность
за принимаемые решения, выбирает альтернативу, направляет
деятельность всего коллектива. В период кризиса управленческая
нагрузка увеличивается вдвое, так как, помимо обычных функ-
ций, руководителю необходимо координировать работу предпри-
ятия и сотрудников в соответствии с антикризисной программой.
Однако для осуществления успешного управления в период кри-
зиса (и не только, естественно) руководителю нужна команда
специалистов. Сюда входят экономисты, юристы, маркетологи,
психологи, программисты, консультанты и т. д. В период кризиса
от них требуется максимум профессионализма и аналитических
данных.
Обычно в решении поставленных вопросов руководитель
опирается на опыт и профессионализм своих специалистов, не-
редко создавая рабочую команду на период кризиса. Как прави-
ло, это наиболее эффективный и, что немаловажно в кризисных
ситуациях, менее затратный способ достижения цели.
Отдельно стоит сказать о менеджерах. В настоящее время это
понятие является уже повсеместным в среде бизнеса, однако
многие считают, что менеджер — это новое название начальни-
ков отделов. Если рассматривать само понятие «менеджмента», то
можно увидеть, что в него входит:
1) исследование рынка (спроса, потребления), т. е. марке-
тинг и прогнозирование;
2) производство продукции с минимальными затратами и ре-
ализация ее с максимальной прибылью;
3) управление кадрами, что подразумевает под собой также
наличие базы знаний по социологии, психологии и к тому же
анализ информации и разработка программ для достижения
поставленной цели.
Менеджер — это гораздо более широкое понятие, нежели про-
сто руководитель. Так как в большинстве своем в организациях
присутствуют многоуровневые системы управления, директор
практически не имеет возможности лично довести задачи до со-
трудников и контролировать процесс выполнения работ. Если
смотреть с другой стороны, то зачастую профессиональные мене-
джеры с высокой квалификацией (и, возможно, опытом работы)
решают сложившиеся проблемы гораздо быстрее и эффективнее,
нежели директор. Поэтому на практике часто оказывается, что
менеджер является важнейшим человеком на фирме.
В вопросах антикризисного управления следует признать, что
основная тяжесть по осуществлению антикризисной стратегии
ложится именно на менеджерский состав. В любой ситуации ме-
неджер работает с персоналом, и от качества и уровня этой рабо-
ты зачастую зависит результат деятельности. Поэтому и функций
у менеджерского состава представляются такими серьезными:
1) эффективная организация конкретных видов работ в рам-
ках отдельных подразделений или программно-целевых
групп;
2) руководство предприятием в целом или его подразделе-
ниями (управлений, отделений, отделов);
3) руководство по отношению к подчиненным;
4) администратор любого уровня управления, организующий
работу, руководствуясь современными методами и др.
Производственный персонал — это непосредственные испол-
нители выбранных стратегий и программ. От их работы зависит
скорость, эффективность процесса. В период кризиса важно
установить комплексную систему контроля за выполнением ра-
бот, так как эти работники лишь исполняют указания, не уча-
ствуя в разработке антикризисных программ. Это может привести
к неточностям и ошибкам.
Конечно, роль ни одной из категории сотрудников не следует
принижать, а также обособлять, в силу их тесной взаимосвязи.
Кроме того, эффективное осуществление деятельности возможно
только в случае хорошей работы всех сотрудников, так как дея-
тельность одних основана на деятельности других.
Для обеспечения высокого уровня управления кризисным
предприятием, необходимо организовать развитую систему ин-
формирования. Это требуется для своевременного принятия ре-
шений, наблюдением за реализацией антикризисной стратегии
и т. д.
Большое внимание сейчас уделяется исследованию типа руко-
водителей в связи с выявлением наиболее эффективной страте-
гии поведения в той или иной ситуации.
Для определения типа менеджера американские психологи
Р. Блэйк и Д. Моутон составили матрицу типов руководителей
(используя матрицу, на первое место в скобках ставят отношение
к работе, на второе — отношение к людям) :
1. Диктатор (9,1). Стиль управления, при котором практиче-
ски все внимание сосредотачивается на производственном про-
цессе, в то время как персонал почти не рассматривается с каких-
либо точек зрения, кроме как производственной силы. Это
открытая жесткая позиция, которая в обычных условиях, как пра-
вило, не приносит хороших результатов. Однако в момент кризи-
са, когда многие подчиненные находятся в состоянии растерян-
ности, этот стиль может быть единственно верным.
2. Демократ (1,9). В организации довольно свободная атмо-
сфера, жестко очерченные рамки и нормы либо неявно выраже-
ны, либо присутствуют в небольшом проценте.
Таким поведением обычно отличаются руководители, твердо
уверенные в ситуации и имеющихся средствах. В противном слу-
чае слишком «свободная» обстановка может привести к сниже-
нию производительности труда и, как следствие, ухудшению об-
становки во всей организации.
3. Пессимист (1,1). В случае наступления кризиса такой руко-
водитель не предпринимает серьезных и решительных действий,
Отношение к работе
отношение к персоналу (рабочим и служащим)
даже если существуют возможности для преодоления ситуации.
Никаким образом не стимулирует работу персонала. Такая пози-
ция, особенно в современном мире, является очень слабой, так
как из-за высокой динамичности и конкурентности рынка кри-
зисы в организациях возникают постоянно.
4. Организатор (9,9). Пожалуй, это наиболее выгодный со всех
точек зрения стиль. Такой менеджер отличается высокой целеу-
стремленностью, ответственностью, коммуникабельностью и ин-
новационностью. Вместе с тем, он осуществляет свою деятель-
ность в тесном взаимодействии с остальными сотрудниками,
разрабатывая и составляя план решений на коллективных перего-
ворах. К сожалению, отвечать всем вышеперечисленным требо-
ваниям одновременно может лишь небольшой процент менед-
жеров.
5. Манипулятор (5,5). Такой тип очень распространен в совре-
менном мире. Основное его направление — достижение своих це-
лей с использованием кадровых возможностей без особого рас-
смотрения интересов последних. Такой менеджер ориентируется
в своей работе, прежде всего, на выполнение поставленных це-
лей, а методы достижения их не особо рассматриваются с со-
циальной точки зрения.
Несмотря на то, что в настоящее время проблеме антикризис-
ного управления уделяется большое внимание, уровень этого
управления на российских предприятиях по сравнению с запад-
ными является все еще недостаточным.
Причин несколько: плохая подготовка управленческих ка-
дров, проблемы с подбором кадров, недостаток квалифицирован-
ных специалистов, что заставляет прибегать к консультационным
услугам со стороны.