10 апр. 2012 г.

Система "Директ- кост" в финансово-сбытовой деятельности

Система "директ-кост" наиболее эффективна в снабженческо-сбытовых организациях, имеющих несколько сфер приложения управленческих усилий (центров ответственности), например многопрофильную деятельность, широкий ассортимент продукции (работ, услуг). Это позволяет обоснованно планировать расходы и прибыль, контролировать соблюдение нормативов расходов и таким образом обеспечивать снижение издержек по каждому центру ответственности. При этом с помощью управленческого учета выполняется несколько функций управления, среди которых: 1) обоснование стратегического решения управленцев (об изменении структуры дохода, сокращении или прекращении деятельности, оценке проектов по критерию прибыльности); 2) обеспечение менеджеров оперативной информацией вида "затраты - выпуск (продажи) - результат"; 3) выявление доли прибыли (убытка) каждого центра ответственности в общем результате. Практика показывает, что система "директ-кост" успешнее всего внедряется как многоэтапный проект с привлечением всех экономических служб организации, с текущим консультированием персонала взамен специального обучения. Степень сложности системы определяется только потребностями администрации предприятия. Широко распространено мнение об ориентации управленческого учета в первую очередь на промышленные предприятия. Публикации методик внедрения управленческого учета в снабженческо-сбытовых организациях практически отсутствуют, хотя потребность в разнообразной оперативной информации здесь не меньшая, чем при производстве продукции. Основные цели, стоящие перед снабженческо-сбытовой организацией, которая решила внедрить систему "директ-кост", - обеспечить оперативный контроль издержек и соотношения объема продаж и издержек по местам их возникновения, а также выработку управленческих решений, направленных на их оптимизацию. Под контролем здесь понимается процедура сопоставления величин плановых и фактических издержек, доходов и издержек по центрам ответственности, возможность составления прогнозов рентабельности. При организации системы учета "директ - кост" решаются следующие задачи: - определяются центры ответственности; - группируются специальным образом все издержки в соответствии с классификацией "директ-кост"; - вводится внутренняя отчетность, устанавливаются сроки ее формирования и рассмотрения; - разрабатывается система планирования (бюджет) показателей, подлежащих контролю и используемых для анализа, при этом показатели бюджета и внутренней отчетности должны быть сопоставимы; - вводится система раздельного учета издержек и доходов (управленческий учет), товара, позволяющая иметь информацию для формирования показателей внутренней отчетности. Управленческий учет организуется так, чтобы исключить противоречия и несовместимость с данными законодательно регламентируемого бухгалтерского учета (финансового учета); - проводится анализ показателей внутренней отчетности для обоснования управленческих решений. Преимущество управления, построенного на анализе учетных данных, - возможность получить информацию типа "затраты - выпуск - результат" по подразделениям, группам персонала или даже по конкретным работникам, на которых в силу определенных полномочий лежит ответственность за эффективность деятельности. Центрами ответственности (ЦО) - наделенный определенными полномочиями и ответственный за результаты их применения персонал - определены администрация организации (ЦО1) и менеджеры сети (ЦО2), а в случае реализации без участия менеджеров сети (МС) - ответственное лицо из администрации. ЦО2 представляет собой совокупность ответственности лиц, управляющих деятельностью одного вида: например, поставка (реализация) товаров сети розничных магазинов. По мере развития деятельности по оказанию сопутствующих торговле услуг (например, гарантийный ремонт) в качестве ЦО может выступить персонал, осуществляющий эту деятельность. В зависимости от вида контролируемых центром ответственности результатов различают 3 типа центров ответственности: центр прибыли, центр доходов, центр затрат. ЦО1 (администрация) является центром прибыли и центром затрат. Здесь целесообразно контролировать деятельность по следующим показателям: валовой доход и издержки в целом по организации, маржинальный доход, а также состав и динамика полупеременных и постоянных издержек. ЦО2 (МС) сочетает центр доходов и центр затрат. Оценка эффективности деятельности осуществляется по информации о доходах и переменных издержках. В основе управленческого учета снабженческо-заготовительных организаций, используемых систему «Директ-кост» лежит классификация затрат на переменные, полупеременные и постоянные. К переменным издержкам относятся: 1) оплата труда менеджеров - расходы на оплату труда и страховые взносы на нее; 2) транспортное обслуживание: автотранспортные расходы, расходы на ГСМ для автотранспорта, расходы на ремонт автотранспорта; 3) прочие переменные расходы: расходы на телефонные переговоры с контрагентами. Полупеременные издержки большей частью связаны с деятельностью организации в целом. К полупеременным издержкам, в частности, относятся: 1) транспортные расходы по доставке товаров от поставщиков - оплата железнодорожного тарифа и железнодорожных услуг; 2) услуги связи: расходы на междугородные телефонные разговоры; оплата электронной почты; оплата услуг факсимильной связи; оплата почтово-телеграфных услуг; 3) командировочные расходы; 4) прочие расходы: оплата услуг по сертификации; арендная плата за складские помещения; расходы на тару; налоги, зависящие от оборота или численности персонала.
Share:

Related Posts:

0 коммент.:

Отправить комментарий

Общее·количество·просмотров·страницы

flag

free counters

top

Технологии Blogger.