Центр ответственности.

Центр финансовой ответственности — структурное подразделение, для которого определена ответственность за финансовые показатели. Правила определения финансовых показателей должны удовлетворять следующим требованиям: каждый показатель должен иметь измеримый материальный носитель; правила распределения затрат должны максимально соответствовать сущности функциональных отношений между центрами финансовой ответственности; каждый показатель, его материальный носитель и база распределения затрат должны быть закреплены в персональную ответственность за руководителем соответствующего подразделения. Показатели определяются на периодической основе, по методикам, которые зависят в существенной степени от используемой компьютерной системы Организация управления — это организация ответственности. Важнейшей задачей управления в бизнесе является выявление «издержек» каждого участника коммерческого процесса, анализ их целесообразности и, кроме того, определение показателей деятельности подразделений компании с последующей их оценкой. В компании с упрощенной структурой такого рода работы не представляют на первый взгляд особой сложности, но при усложнении логистических (функциональных, производственных) цепочек становятся все более и более трудоемкими и, что особенно важно, начинают оказывать все большее влияние на результаты деятельности компании в целом. Для эффективного решения этих задач широко используется методика управления через центры ответственности, исходящая из естественных предположений о взаимосвязи издержек и результатов деятельности подразделений компании. Суть методики в том, что вся деятельность предприятия строится на балансировании дохода и расхода, места возникновения которых могут быть четко определены и, что очень важно, закреплены в ответственность за руководителем соответствующего ранга. При этом появляется возможность рассчитать долю затрат и доходов каждого подразделения и, следовательно, себестоимость «продукции» (как бы ни было сформулировано это понятие) и «результаты деятельности» подразделений. Кроме того, даже при сложной структуре производства (сложной логистической цепочке), удается уйти от «котлового» метода определения затрат и получить их детализированную структуру, в том числе по вспомогательным цехам и подразделениям, что достаточно трудно сделать иными методами.