Различаются они только временем осуществ¬ления.

Предварительный контроль. Контроль напоминает айсберг, большая часть которого, как извест¬но, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть замаскированы среди других функ¬ций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осущест¬влять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид конт¬роля называется предварительным, потому что осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убе¬диться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный конт¬роль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Человеческие ресурсы. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе органи¬зации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресур¬сов продолжается и после их найма, в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предваритель¬ного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно. Материальные ресурсы. Очевидно, что сделать высококачественную продук¬цию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавлива¬ют обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ре¬сурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допус¬тимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия посту¬пающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного кон¬троля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, что¬бы избежать дефицита. Финансовые ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет явля¬ется механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца. Как это, собственно, следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усо¬вершенствованию работы позволят исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут пере¬расти в серьезные трудности для всей организации. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением са¬мой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полу¬ченных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управле¬ния необходима обратная связь. Системы обратной связи. Обратная связь в том смысле, в каком этот термин будет использоваться здесь, - это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Сис¬темы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать откло¬нения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам. Системы контроля с об¬ратной связью, используемые в управлении влияют на «входы», чтобы достичь требуе¬мых характеристик на «выходе». «Входом» для организационных систем с обрат¬ной связью являются все виды ресурсов: материальные, финансовые и человече¬ские. «Выходом» таких систем являются товары или услуги. Но есть одно очень важное отличие. Система термостат - обогреватель - это замкнутая система контроля, т. е. она работает непрерывно и автоматически, без внешнего вмеша¬тельства. Большинство организационных систем контроля с обратной связью от¬носятся к открытым, или незамкнутым, системам. Внешний для таких систем элемент - руководитель-менеджер - регулярно воздействует на эту систему, внося изменения как в ее цели, так и в функционирование. В управлении необходимы системы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздейст¬вие очень много переменных величин. Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внут¬ренних факторов следует отнести проблемы, связанные с переменными величина¬ми. Внешние факторы - это все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, измене¬ния технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей и многое другое, что мы обсуждали ранее. Вполне допусти¬мо рассматривать управление в основном как попытку обеспечить функциониро¬вание организации в качестве системы с эффективной обратной связью, т. е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Однако, хорошее управление выходит далеко за рамки простого стремле¬ния обеспечить статус-кво и адекватно реагировать на возникающие проблемы. Если организация не стремится адаптироваться и усовершенствовать свою деятельность, изначально заняв активную позицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведе¬ния самих работ, для того чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы, прежде чем это потребует слишком боль¬ших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершении контролируемой деятель¬ности, либо по истечении определенного заранее периода фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный кон¬троль дает руководству организации информацию, необходимую для планирова¬ния в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство име¬ет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших про¬блемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в буду¬щем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способст¬вовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные возна¬граждения с достижением определенного уровня результативности, то очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. Измерять результативность и давать соответствующие воз¬награждения необходимо для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграж¬дением. Контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достичь намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельность организации.