Типы руководителей.

Касаясь содержания работы менеджера, Минцберг находит одну общую черту управленческой работы - роли руководителя. Роль, по его определению, является “набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности”. Точно так же, как герои в пьесе имеют свои роли, которые заставляют их вести себя определенным образом, менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей определенных организационных подразделений и именно это определяет их служебное поведение. “Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Так актеры, менеджеры и другие играют заранее предопределенные роли, хотя как личности могут давать собственную интерпретацию этих ролей”. В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в разные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Роль Описание Характер деятельности по материалам обследования работы руководителей Межличностные роли Главный руководитель Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства Лидер Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности Фактически все управленческие действия с участием подчиненных Связующее звено Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами Информационные роли Приемник информации Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организации и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающего в организацию Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки) Распространитель информации Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзор, беседы) Представитель Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам Предприниматель Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает “проекты по совершенствованию”, приносящие изменении, контролирует разработку определенных проектов Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности Ведущий переговоры Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах Ведение переговоров Устраняющий нарушения Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы В таблице представлена такая типизация ролей и приводятся примеры для каждой роли. Как указывает Минцберг, роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот они взаимозависимы и взаимодействуют для создания одного целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают его сферу взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли, и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации. Все эти 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации. Например, заведующий секцией магазина “Сирс” каждый день взаимодействует с продавцами. Они приходят к заведующему для получения специального инструктажа о запросах и нуждах клиента, для решения своих проблем, связанных с работой, а часто просто пообщаться. Заведующий получает большой объем информации о том, как работают секции. Например, в отношении высказывания клиентов о товарах, информация, по большей части, не может быть получена из формальных источников, таких, например, как отчет о проданной продукции. Информация помогает руководителю принимать правильные решения для урегулирования существующих или потенциальных проблем. И когда заведующий или руководитель низового звена видится с управляющим магазина, он передает своему начальнику особенно важные части информации. Они-то и обеспечивают основу для управленческих решений на более высоком уровне. Требования к руководителям по исследованию М. Вудкока и Д. Фрэнсиса Исследуя политические, социальные, экономические и психоло¬гические силы, действующие в странах, и изучая влияние этих сил на тех, кто занимает управленческие посты, можно прийти к полезным обобщениям об изменяющемся содержании работы руководителя. Эти обобщения позволили авторам книги “Раскрепощенный менеджер” М. Вудкоку и Д. Фрэнсису предсказать те способности и умения, которые требуются от умелого менеджера в настоящее время и в будущем. Их исследование позволило выделить одиннадцать отчетливых факторов, которые, очевидно, будут влиять на управленческую деятельность в ближайшие десятилетия: 1. Стрессы, давление и неопределенность во все большей мере присутствуют в большинстве форм жизни организаций. Поэтому от умелых менеджеров требуется способность эффективно управлять собой и своим временем. 2. Эрозия традиционных ценностей привела к серьезному расстройству личных убеждений и ценностей. Поэтому от современных менеджеров требуется способность прояснить свои личные ценности. 3. Имеется широкая возможность выбора. Поэтому от менеджеров требуется четко определить как цели выполняемой работы, так и собственные цели. 4. Организационные системы не в состоянии обеспечить все возможности для обучения, требующиеся современному руководителю. Поэтому каждый менеджер должен сам поддерживать постоянный собственный рост и развитие. 5. Проблем становится все больше, и они все сложнее, в то время как средства их решения – зачастую более ограничены. Поэтому способность решать проблемы быстро и эффективно становится все более важной чертой управленческих навыков. 6. Постоянная борьба за рынки сбыта, энергетические ресурсы и прибыльность делают необходимыми выдвижение новых идей и постоянное приспосабливание. Поэтому руководители должны быть изобретательны и способны гибко реагировать на изменения ситуации. 7. Традиционные иерархические отношения затрудняются. Поэтому эффективное управление призывает к использованию навы¬ков влияния на окружающих, не прибегая к прямым приказам. 8. Многие традиционные школы и методы управления исчерпали свои возможности и не отвечают вызовам настоящего и будущего. Поэтому требуются новые, более современные управленческие приемы, и многие менеджеры должны освоить иные подходы в отношении своих подчиненных. 9. Большие затраты и трудности связаны ныне с использованием наемных работников. Поэтому от каждого руководителя требуется более умелое использование людских ресурсов. 10. Возрастающие масштабы изменений требуют развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного “устаревания”. Поэтому менеджерам требуется умение помочь другим в быстром изучении новых методов и освоении практических навыков. 11. Сложные проблем во все большей мере требуют объединения усилий нескольких людей, совместно осуществляющих их решение. Поэтому менеджер должен уметь создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться изобретательными и результа¬тивными в работе. Этим одиннадцати пунктам должны придерживаться менеджеры, если они хотят, уцелеть и добиться успеха в грядущее десятилетие. Для того чтобы рассмотреть, каким должен быть идеальный руководитель социальной службы, давайте для начала рассмотрим психологию руководителя, администратора вообще. Итак, что из себя представляет руководитель вообще, безотносительно к сфере деятельности? Вообще, как правило, это мужчина – в подавляющем большинстве случаев, за исключением, наверное, малооплачиваемых и непрестижных ныне сфер деятельности, как, например, образование, медицина, социальная работа – там, где женщины составляют большинство. Образование – высшее (это на настоящем этапе непременное условие для кадровиков любого учреждения), возраст – от 35 лет и выше. На возрасте руководителя хотелось бы остановиться несколько подробнее. На самом деле, возраст во многом определяет психологию руководителя как напрямую, так и косвенно. Прямое влияние возраста на психологию человека вообще достаточно полно описано в геронтологии: это ухудшение характера, памяти, подвижности. Косвенное влияние выражается в том, что каждый руководитель отдаёт себе отчёт в том, что начиная с определённой границы возраста, которая для разных учреждений колеблется в районе 40 – 55 лет (она установлена негласно, скорее всего, но в данном случае негласная установка ничуть не менее действенна, чем прописанная), его карьерный рост можно уверенно считать законченным. Таким образом, существует два возраста для руководителя: • Возраст ниже указанных 40 – 55 лет, когда продвижение по службе у многих руководителей ещё является движущим фактором. Руководитель ещё имеет стимул к самосовершенствованию и развитию подотчётной ему структуры в надежде на то, что его старания будут увидены и оценены по достоинству. Он полон энтузиазма (правда, чем старше руководитель, тем этого энтузиазма меньше), с интересом рассматривает всё новое, проявляет склонность к определённым изменениям в организации управления и методах работы; • Возраст выше указанной границы, когда повышение по службе становится крайне маловероятным. Стимулом в работе становится желание сохранить status quo, и не завершить досрочно свою работу в данном месте на данной должности. Наработан достаточный опыт, революции в управлении и методах работы не приветствуются, определяющим фактором психологии во многих случаях становится осторожность, интересы из сферы производственной деятельности смещаются в сторону политики (как ни странно звучит это слово в приложении к отдельному учреждению, иногда довольно небольшому). Иными словами, руководитель становится консерватором, держащим нос по ветру, а иногда – откровенным ретроградом. Оговорюсь сразу, что перечисленные выше характеристики и тенденции являются усреднено – общими, и необязательно применимы к конкретному индивидууму. Но… Вы часто можете похвастаться тем, что Вам повезло с руководителем? Ещё одна общечеловеческая черта характера: любую работу любой человек стремится выполнить с минимальными трудозатратами. Как эта черта проявляется у руководителя? Можно выделить по этому признаку следующие типы характеров: − рационалист. Это наиболее оптимальный тип. Умеет распределить и организовать работу каждому члену коллектива в соответствии с возможностями человека, и вовремя спросить за результат. Интересы производства и интересы коллектива вполне могут не противоречить друг другу в его понимании. Минимальность трудозатрат обеспечивается внедрением новых ресурсо- и времясберегающих технологий. В результате ни руководитель, ни подчинённые не перегружены; − спихотехник. Норовит спихнуть любую поручаемую ему работу на кого-нибудь другого. В идеале – на другое подразделение. Если этого не получается – то на другого члена своего коллектива. Сам он только – руководит. То есть, исключительно распределяет работу кому угодно, но не себе. Но жёстко спросит за результат; − одинокий лидер. Он просто не в состоянии организовать работу коллектива. Поэтому старается всё сделать сам. В результате – тонет в работе, в то время как остальные плюют в потолок, откровенно смеясь над ним. Руководитель только номинально, и долго удержаться на этом месте не может; − лентяй. Ему лень даже распределить работу. Принцип руководства: кто первый попался на глаза, тому дело и поручу. Спросить за результаты забывает. Как же он держится в своём кресле? За счёт хороших отношений с руководством или по блату; − ретроград. Его определяющей задачей является «удержаться в этом кресле». Всё новое, мягко говоря, не приветствуется. У него есть наработанный опыт – учиться чему-то новому - зачем? Это тяжело. Более того – его мишенью являются наиболее способные и талантливые подчинённые. Их откровенно выживают. Почему? А зачем ему конкурент, способный его заменить? Зато по обилию представлений на снятие премии и приказов вышестоящее руководство видит, что «идёт большая воспитательная работа в коллективе»; − проводник. Его политика – «бей своих, чтобы чужие боялись». Они просто доводят до сведения коллектива вышестоящие распоряжения, вне зависимости от их глупости. И требует их безусловного исполнения. Он боится всего и всех, поэтому каждое своё распоряжение прикрывает соответствующей бумажкой со ссылкой на пункт инструкции. Начальственный гнев приводит его в панический ужас, и он готов гонять подчинённых без смысла и без толку в авральном порядке, выполняя работу, которую можно сделать без спешки и более организованно. Инициатива снизу здесь тоже не приветствуется – она не вписываться в инструкции! Но выше стоящее начальство его… не то, чтобы любит - он удобен; − горлопан. Его стиль руководства – ор. Кричит всегда и везде по любому поводу. Только на подчинённых, разумеется. Кричит, потому что, если бы он разговаривал нормально, ему как дважды два доказали бы, что он… некомпетентен. Легко видеть, что у подчинённых есть причины любить своего руководителя только в первом случае. Во втором, третьем и четвёртом – его ещё бывает можно терпеть. В остальных… Итак, какими же качествами должен обладать идеальный руководитель? 1. Прежде всего, он должен быть практикующим психологом. Когда отлажены отношения с руководством, когда каждый из членов коллектива работает там и над тем, где он может и хочет – тогда от коллектива можно ждать хороших результатов. Хороший психологический климат в коллективе – залог успеха. Это фактически и значит, что члены коллектива расставлены рационально, единственно возможным правильным способом, работают в обстановке взаимоуважения и взаимопомощи на единую поставленную цель. Коллектив сплочён, и не только на производственной основе. Проводятся совместные внеслужебные мероприятия. 2. Идеальный руководитель – творец по натуре. Умеет отделить реально полезные нововведения от «прожектов» и внедряет помогающие работе новинки. А значит, он поддерживает разумную инициативу снизу. Более того, его интересы творчества направлены не просто на производственные проблемы, а на творческий рост каждого члена его коллектива. При этом он нисколько не озабочен сохранением кресла, ибо знает, что со своим талантом и опытом без хорошо оплачиваемой работы не останется. Зато он всегда может позволить себе уйти в отпуск, зная, что ему есть на кого положиться. Да и процесс производства поставлен и отлажен, каждый знает свою работу и выполняет её даже без постоянного контроля. Фактически, в коллективе работает конвейер по подготовке высококлассных специалистов, которые зачастую переходят в другие подразделения на руководящие должности. Будучи творцом, генератором идей, приветствует идеи, возникающие в чужих головах, и считает ниже своего достоинства присваивать чужие разработки, имея кучу своих собственных. С ним можно спорить, его можно в чём-то убедить – истина ему дороже амбиций. 3. Стратег. Не зацикливается на решении тактических сиюминутных задач, а смотрит на перспективу, в результате любые перемены встречает морально и, насколько возможно, материально подготовленным. Кругозор его достаточно широк, и это большой плюс для него самого и его коллектива. 4. Здоровье и техника безопасности сотрудников – предмет постоянной заботы. Организуются медосмотры, профилактическое лечение, кабинеты психологической разгрузки, помещения оборудуются такими вещами, как «Люстра Чижевского», работающие с компьютерами – специальными очками и экранами. Поощряется спорт и активные виды отдыха. 5. Единоначалие. Лидер должен быть один. Элементы демократии допустимы, и даже приветствуются. В определённых рамках. Политику определяет только руководитель, и наиболее ответственные решения принимаются им единоначально, что исключает разброд в коллективе. То есть строго выдерживается разница между демократией и бардаком. Демократия нужна и важна для того, чтобы не давить инициативу исполнителя. Но генеральную линию вырабатывает только руководитель. 6. До сих пор речь шла о руководителе безотносительно к сфере деятельности. Теперь – о руководителе сферы социальной работы. Так вот, руководителем учреждения сферы социальной работы должна быть женщина. Или, по крайней мере, «главным технологом», если можно так выразиться, при чистом администраторе, занимающемся исключительно хозяйственным типом руководства. Просто потому, что именно и только женщина обладает в необходимой степени таким свойством, как сострадание. Мужчины попросту не настолько эмоциональны, они рациональны, и стремятся к выведению отрицательных сопереживательных эмоций за рамки своего сознания. А социальная работа – это работа души, эмоциональная работа. Вспомните примеры – Мать Тереза, служащие хосписов – почти одни женщины. Работают в больницах на общественных началах – послушницы монастырей. Руководителями лечебных учреждений часто являются мужчины – но выполняют они административные функции! Иногда совмещая их с работой специалиста – медика. Но поговорить по душам с престарелой пациенткой – есть у них время и силы?! Ответ очевиден. 7. А сейчас я выскажу вовсе крамольную вещь: руководителем маленького коллектива исполнителей в сфере социальной работы может быть женщина, не имеющая высшего образования. Просто потому, что все те умные слова, которые написаны в книжках про менеджмент и социальную работу она знает интуитивно. И, знаете, я предпочту такую талантливую интуитивную руководительницу многим образованным кадрам. 8. Совпадение целей. Цели организации и её руководителя совпадают. Это необходимый фактор. В научном учреждении это совпадение реализуется естественно, в социальном – оно требует отдельной строки. Руководитель должен быть настолько порядочным, чтобы работать во благо людям, а не на себя, любимого. 9. Харизма. Идеальный руководитель социального учреждения – мессия. Ибо только при этом условии организация будет работать эффективно. Поясню: сейчас надо ещё раздобыть деньги на существование, выпросить материалы, комплектующие и т.п., привлечь волонтёров для осуществления какой-то задачи. Всё это ложится на руководителя. А значит, он должен обладать определённой энергетикой убеждения, лидерства, ведения за собой, постановки цели. Он оптимист – ибо верит в то, что поставленную задачу можно выполнить. 10. Добытчик. Увы, подчеркну ещё раз – чтобы организация работала, её надо обеспечить всем необходимым. На это тоже нужен талант. Талант снабженца. Можно сделать вывод: идеальный руководитель – это грамотный инициативный специалист, компетентный во многих областях, обладающий высокими моральными качествами.